door Hans Wopereis
Ooit kwam er een profeet naar een stad om zijn inwoners te bekeren. Aanvankelijk luisterden de mensen naar zijn preken, maar geleidelijk aan lieten ze het afweten, tot er geen levende ziel over bleef om de profeet aan te horen. Op een dag kwam er een reiziger voorbij die het vreemde tafereel gade sloeg. “Waarom toch gaat u maar door met preken?”, vroeg hij de profeet. “Er is niemand die naar u luistert!” De profeet verklaarde: “In het begin hoopte ik deze mensen te veranderen. Als ik nu nog steeds spreek, is dat alleen om te beletten dat zij mij veranderen”.
In ons werk in organisaties maken wij het zo vaak mee: leidinggevenden die zijn als de profeet in het bovenstaande verhaaltje. Onder druk van de buitenwereld, van een terugvallende omzet of een verschuiving in verwachtingen van klanten of opdrachtgevers, moet iedereen in de organisatie veranderen, behalve zij zelf. Terwijl juist zij zelf zo’n cruciale rol spelen als het gaat om de gedragsverandering die nodig is. Wie luistert er immers naar iemand die in zijn eigen gedrag niet praktiseert waar hij jou toe oproept?
In de Masterclass Bezielend Leiderschap waarmee ik in januari ben gestart, wordt het zo mooi duidelijk hoezeer dit samenvalt: Het punt waarop de organisatie in haar ontwikkeling is aan beland en het punt waarop de eindverantwoordelijke persoon zelf staat in zijn persoonlijke ontwikkeling.
Ter illustratie twee sprekende voorbeelden. Het eerste voorbeeld betreft een vrouwelijke bestuurder van een grote zorginstelling die met haar organisatie een veranderingsproces is gestart waarvan de kern weergegeven is in het motto ‘van zorgen voor naar zorgen dat’. Zowel de zorgverleners als de leidinggevenden moeten leren om de ander niet te benaderen vanuit zwakte maar vanuit kracht, en zo de verantwoordelijkheid van de ander niet over te nemen maar juist aan te spreken. Als oudste dochter in een gezin met veel problemen is zij echter als geen ander gewend steeds weer de verantwoordelijkheid te nemen. En nu net in deze tijd blijkt haar zus ongeneeslijk ziek te zijn, doet haar moeder een onmogelijk appél op haar om er voor haar te zijn, en verkeren ook nog eens twee organisaties waar zij voorzitter is van de Raad van Toezicht in buitengewoon zwaar weer. Zo wordt zij op dit moment tot het uiterste beproeft om te doen wat zij van haar organisatie verlangt en niet meer verantwoordelijkheid te nemen dan goed is voor haar.
Het tweede voorbeeld betreft een charismatische leider van een grote organisatie in de veiligheidswereld. In deze behoorlijk masculiene organisatie heerst een strijdcultuur waarin men gewapend en op zijn hoede is, niet alleen naar de buitenwereld, maar ook naar elkaar toe, dit met alle gevolgen van dien. De man in kwestie is aangesteld op deze plek juist om wie hij is, iemand die meer van de harmonie is dan van de strijd. Gaandeweg dit traject in de Masterclass wordt het echter heel erg duidelijk dat ook hij in zijn ontwikkeling als mens een hele belangrijke stap heeft te zetten als het gaat om je kwetsbaar op te stellen en de ander toe te laten in de eigen worsteling. Voor iedereen staat hij klaar, behalve voor zichzelf. En daar doet hij niet alleen zichzelf tekort mee, maar ook de anderen om hem heen. Steeds pregnanter wordt het hem duidelijk dat wil hij zijn opdracht in de organisatie verwezenlijken hij dit oude patroon van zichzelf dient te doorbreken.
Het is zeer inspirerend om in deze Masterclass zo met elkaar te werken, en steeds weer achter de persoon zijn of haar organisatie te zien, daar te beginnen en daar ook weer te eindigen.
Tja, en? Mensen die met degelijke zaken worstelen moeten gewoon naar een psycholoog. Niets om je voor te schamen Dat je leidinggevend bent in een organisatie betekent niet dat je anders bent dan een ‘gewone’ werknemer. Waarom moeten er voor leidinggevenden speciale trajecten zijn? Leed overkomt mensen en is universeel, ongeacht je plaats in een organisatie.