onze opdrachtgevers

 
Axel Posthumus
"Het heeft mij verbaasd hoe kwetsbaar de mensen zich durfden op te stellen. Die diepgang en openheid hadden we zonder hulp niet bereikt."

Axel Posthumus is directeur van de Windunie, een coöperatie van 223 windmolenaars en windmolenparken die gezamenlijk 20% van alle windenergie in Nederland produceren. Windunie is actief in de ontwikkeling van windenergieprojecten, ondersteunt de exploitatie en het onderhoud van windmolens en verhandelt voor leden de opgewekte stroom.

'Het ging opvallen: op ons kantoor in Utrecht, waar iedereen toch alle kansen krijgt, gingen vooral jonge, hoog opgeleide vrouwen weg. Waarom? Ik vroeg het ITIP, als objectieve partij om te komen kijken. Adviseurs Bertram Lammers en Tsjitske Dijkstra hielden interviews en presenteerden vervolgens hun rapport. Dat rapport had grote gevolgen. Wat er in stond was waar en persoonlijk. Aanvankelijk leek het alleen over de directie te gaan, maar na twee weken drong tot het middenkader door: shit, dit gaat ook over ons! ‘Wat een rot rapport’, zei een van hen, want er was geen ontkennen aan. Zowel in de directie als in het middenkader zijn toen mensen hun conclusies gaan trekken. Zij kozen om te blijven maar dan volledig JA te zeggen tegen de uitdagingen die er lagen, of om te vertrekken.

Onder begeleiding van het ITIP zijn de teams vervolgens met elkaar in gesprek gegaan, en het heeft mij verbaasd hoe kwetsbaar de mensen zich durfden op te stellen. Die diepgang en openheid hadden we op dat moment zonder hulp niet bereikt. Wij als directie zijn ermee begonnen: het rapport mocht iedereen op kantoor lezen en wij waren bereid onze eigen blinde vlekken te zoeken en feedback te ontvangen. Dat gaf anderen in de organisatie het vertrouwen om dat ook te doen. Dat onderzoeken van de blinde vlek was eerder voor mij een reden geweest om de ITIP Opleiding te gaan doen: ik zocht iets diepgaands en substantieels. In mijn omgeving zag ik teveel directeuren die na een prachtige carrière, in hun vierde huwelijk met een veel jongere vrouw, als een raket naar beneden gingen. Ik zag de onbalans bij hen, maar hoe zat het dan bij mijzelf? Hoe voorkwam ik dat mijn blinde vlekken hun eigen werkelijkheid zouden creëren?

Als jonge man was ik officier bij de commando’s. Op die leeftijd mijn grenzen zo verleggen, heeft veel effect op me gehad. In dit organisatietraject kwam ik erachter dat dit doorwerkte in de Windunie: we hebben een team van de beste van de besten die er vol voor gaan, en als je niet mee kunt komen, haak je maar af.
 Ik heb die toon ooit gezet, het middenkader nam dat over. Dat is nu aan het veranderen. Bewust van deze neiging, kijken we nu naar: hoe help je iemand om alles wat hij weet en kan in te zetten in zijn of haar werk? Je staat versteld hoeveel er dan uit mensen naar boven komt. Door het ITIP traject ervaren de mensen dat het er toe doet met welke houding ze de dingen doen, en dat ze uitspreken wat ze ervaren. Het doet er toe voor henzelf, en voor het geheel.

In oorlog zijn de beste soldaten diegenen die werkelijk accepteren dat ze dood kunnen gaan. In het gewone leven is het ook zo: als je de kracht opbrengt echt te accepteren wat er is, als je de waarheid wilt aanzien, dan transformeert de situatie. Wat vastzat, gaat weer lopen.
De projectleiders zijn de dragers geworden, de directie is nu een groep mensen die faciliteert. We merken het ook aan de reacties van onze klanten: die voelen zich gehoord door onze mensen. En wanneer medewerkers nu weggaan, gaat dat in harmonie, mensen komen zelf tot de conclusie dat het werk niet meer past.

Ik moet nog wel wennen aan de faciliterende rol, kan er ook nog wel van wakker liggen dat ik zelf geen directe omzet maak. Toch zie ik dat dit de beste ontwikkelingsweg is, voor mij persoonlijk en voor het bedrijf. Het bedrijf staat steeds meer op eigen benen, en ik ontwikkel mij van heerser tot dienaar.


Frank van Esch
"Ik loop nu zeventwintig jaar mee als leidinggevende, maar dit niveau van teamwerk heb ik nog nooit meegemaakt."

"Ook bezoekers van onze organisatie zijn verbijsterd over de ongelofelijke ‘alignment’. Iedere schooldirecteur uit onze stichting vertelt hetzelfde verhaal over waar we naar toe werken. ‘Mag je hier wel wat anders vinden?’ vroeg een bestuurder van een andere scholengroep, die op bezoek was in het kader van collegiale visitatie. Ja, dat mag. Deze consistentie in visie door de hele organisatie heen is het gevolg van vijf jaar lang gezamenlijk werken aan onderling vertrouwen en openheid van zaken. Hieraan heeft het ITIP een belangrijke bijdrage geleverd. Er is tussen het bestuur en de directeuren een cultuur van openheid, persoonlijk contact en gelijkwaardigheid gegroeid. Dit geeft ons het vertrouwen om hoge ambities te koesteren voor de organisatie en de leeromgeving van onze leerlingen.

We zijn van ver gekomen. We waren een rijk vol eilandjes en er heerste een angstcultuur, die versterkt werd door ontslagen bij een aantal directeuren. Kennisuitwisseling tussen scholen was moeilijk. We wilden binnen onze organisatie geen eenheidsworst worden, en ook niet met elkaar vergeleken worden in beter en slechter. Het onderling vertrouwen is langzaam gegroeid. De sessies met het ITIP zijn daarbij onontbeerlijk geweest. We zijn elkaar meer als mens gaan zien, ieder met gevoelens, verlangens, verdriet en teleurstellingen. In het begin hebben we wel vaak gedacht: is dit zinvol? Het was soms zo’n taai proces dat we ook onderweg regelmatig twijfelden: moeten we hiermee doorgaan? Nu is dat geen enkele vraag meer. Van huis uit ben ik ingenieur. Ik heb in het verleden geprobeerd het zonder die persoonlijke benadering op te lossen, maar het werkt gewoon niet. Misschien haal je er een zeven mee, maar geen tien."

Mária Peeters
"Soms was het heel confronterend, maar voor onderling vertrouwen is het essentieel dat je elkaar echt leert kennen en zien."

"INOS, Stichting Katholiek Onderwijs Breda is een vernieuwende, ambitieuze stichting voor Katholiek Onderwijs in de gemeente Breda. INOS kent 26 basisscholen, waar ruim 1300 medewerkers regulier en speciaal onderwijs verzorgen voor 10.500 leerlingen. INOS wil de leerlingen een uitdagende leeromgeving bieden waarin ‘leren tot leven komt’. Het ITIP werkt sinds 2010 met het INOS samen; er is een stevige basis gelegd binnen het bestuur. Van daaruit gaan de directies van de scholen samen met hun teamcoördinatoren in tien groepen met het ITIP verder, om de cultuurverandering uiteindelijk tot in de klas vrucht te laten dragen.
Binnen het directieberaad of in de onderlinge verhoudingen gaat er geen energie verloren aan gedoe, we zijn veel effectiever geworden dan voorheen. Het is heerlijk dat er nu geen geklaag meer is in de wandelgangen. Er is verbondenheid en vertrouwen. Ik floreer in deze constructieve sfeer. We zijn met dezelfde dingen bezig, ieder op zijn/ haar eigen school in verschillende ontwikkelingsfases. Ik ben ervan overtuigd, dat persoonlijke en professionele ontwikkeling hand in hand gaan, dat ze elkaar versterken. Als het gaat schuren op je werk, dan heeft dat zowel met je professionele kant als met jou als persoon te maken. Het ITIP heeft ons allemaal in het persoonlijke domein aangesproken. Soms was het heel confronterend, maar voor onderling vertrouwen is het essentieel dat je elkaar echt leert kennen en zien."

"Ik zag de leidinggevenden om me heen veranderen. Het viel me op dat ik vriendelijker werd bejegend, maar eigenlijk was het zo dat ik meer zelfvertrouwen had gekregen, opener was, en daardoor toegankelijker werd voor collega’s."

“Ik kwam in tijdschrift een artikel tegen over het boek van Hans Wopereis, ‘Het Licht en de Korenmaat’, en dat raakte me direct. Dat de cultuur van een organisatie kan veranderen door te werken vanuit bezieling, en dat je daarin als individu het verschil kan maken, dat zou ik ook willen zien in onze organisatie. Ik wilde dit delen. Wel moest ik echt een drempel over om mijn enthousiasme met mijn leidinggevende te delen. Mijn hoofd maande me tot voorzichtigheid; als het niet aan zou slaan zou mijn intuïtie toch niet zo’n goede raadgever zijn en ik was tenslotte maar gewoon administratief medewerker. Maar ik voelde ook: ‘als ik niet waag, dan win ik ook niks’. Ik gaf mijn leidinggevende een kopie van het artikel. Het raakte haar ook en dat werd voor de gemeentelijke organisatie het begin van verandering.

Voor mij persoonlijk betekende dit veel: Ik vond het fijn om een aandeel te hebben als mens, ongeacht mijn functie of salarisschaal. Ik werd gehoord en kreeg een ondersteunende rol in de organisatorische kant van het diepgaande MD traject dat door het ITIP werd begeleid. Ik zag de leidinggevenden om me heen veranderen. Het viel me op dat ik vriendelijker werd bejegend, maar eigenlijk was het zo dat ik meer zelfvertrouwen had gekregen, opener was, en daardoor toegankelijker werd voor collega’s. Het blijft een uitdaging voor me om vanuit mijn vermogen te handelen. Ik kom vaak eerst terecht in onvermogen en houd mezelf stil, afwachten voelt dan veiliger. Zo zocht onze organisatie als vervolg op het MD traject, gangmakers die de cultuurverandering van onderaf in de organisatie op gang wilden brengen. Ik was dolenthousiast, zou alle aanmeldingen verzamelen en zette mezelf meteen op de lijst.

Ik heb veel van de ITIP begeleiders geleerd. Ze waren naast begripvol en geduldig, duidelijk in hun boodschap en wonden er geen doekjes om. In die communicatie van mens tot mens viel de hiërarchie weg. Daarin waren zij echt het voorbeeld voor hoe ik het graag zie op de werkvloer. Ik heb gemerkt dat het ècht kan.”

Han Bekkers
"De benadering is zowel top-down als bottom-up. De mensen die dit traject doen zie ik veranderen: ze nemen eigen verantwoordelijkheid, zijn enthousiast en gemotiveerd."

"Ik heb in mijn loopbaan als bestuurder met veel bureaus gewerkt. Het ITIP vind ik onovertroffen. Het zit hem vooral in het werken met en vanuit bewustzijn. Er is geen bureau dat dit zo consequent en consciëntieus doet. Geen oppervlakkige analyses van structuren en processen, maar analyse en verandering vanuit de kern, vanuit het bewustzijn van de mensen die er werken en een besef wat wezenlijk is in deze organisatie. Dat is ook de kracht van ITIP: oog hebben voor wat de wezenlijke kwaliteiten zijn van een organisatie en van de mensen die in de organisatie werken, en aandacht voor de hogere doelen die de organisatie dient in de maatschappij.

Ik heb inmiddels enkele keren met het ITIP gewerkt bij organisatieveranderingstrajecten in diverse organisaties. De benadering is zowel top-down als bottom-up: de top gaat intensief met elkaar in gesprek, ontwikkelt visie, en faciliteert initiatieven uit de organisatie die passen in de nieuwe manier van werken. Bij de Gemeente Haaksbergen wilden wij verandering in de organisatiecultuur. Wie wilde kon zich aanmelden als ‘gangmaker’. Deze mensen zijn getraind door het ITIP. Zij hebben groepen medewerkers om zich heen verzameld op basis van cultuurvragen uit de organisatie. Het proces vraagt veel, maar men is ook zeer gemotiveerd. De mensen die dit traject doen zie ik veranderen, het zijn ‘nieuwe’ mensen geworden: ze zijn op eigen benen gaan staan, spreken zich meer uit over wat zij belangrijk vinden, nemen eigen verantwoordelijkheid, zijn enthousiast en gemotiveerd. Deze gangmakers gaan helpen de nieuwe organisatiecultuur gestalte te geven.

Als je echt iets wilt veranderen, blijvend, ontkom je er niet aan om wat risico te nemen, iets te doen wat je nog nooit gedaan hebt. Je kunt niet iets veranderen met middelen die deel uit maken van het huidige systeem. Als je wilt ontwikkelen van een organisatie die denkt in structuren en processen naar een organisatie die denkt in samenhang, integraliteit, visie en samenwerking, dan is het ITIP daar onovertroffen in."

Carina van Lenteren
"Aanvankelijk was men sceptisch, maar al snel werd deze manier van werken geaccepteerd bij ons. Men heeft het gevoel dat het over kernzaken gaat."

Over het leiderschapscultuurtraject bij Politie IJsselland

'Wanneer wij de samenwerking met andere maatschappelijke organisaties op een rij krijgen, kunnen wij hen onze steun verlenen in onze rol van ‘laatste toevlucht’. Wij kunnen doorpakken en hebben middelen die andere partijen niet hebben. Door op deze manier samen te werken kan er heel veel bereikt worden.'

Voor mij persoonlijk is, in de loop van mijn werkend bestaan, het volgen van mijn hart steeds meer leidraad geworden. Zo heb ik een aantal jaar geleden mijn baan als districtschef opgegeven, om een verkeersveiligheidsproject te trekken dat mij aan het hart ging. Maar ook in mijn eigen praktijk als coach is het een rode draad. Ik help mensen te vinden wat ze het liefste doen. Als ieder van ons dat zou volgen in zijn werk, wat een werking zou daar van uitgaan! Daarom verheugt het mij persoonlijk ook zo, dat het ITIP nu bij Politie IJsselland een leiderschapscultuurtraject begeleidt.

Ik heb het ITIP leren kennen nadat ik Bas Klinkhamer aan het werk had gezien in een blok over ‘coaching’ in de hogere managementopleiding van de politie. Ik wist niet wat ik zag (de anderen ook niet overigens). Ik was zó geraakt door het werken met hem, voelde me zo gezien. De manier waarop hij en zijn collega’s werken, daar ben ik diep van onder de indruk: liefdevol, daadkrachtig en niets verhullend.

Waar het over gaat in het traject met het ITIP is, dat we binnen het korps een nieuwe vorm van leiderschap gaan ontwikkelen, die gebaseerd is op contact en samenwerking in openheid en wederzijds vertrouwen. Eerst is er een onderzoek gedaan naar de huidige leiderschapscultuur door het voeren van gesprekken met leidinggevenden binnen de organisatie. In de terugkoppeling zie je hoe goed het ITIP in dit soort cultuurtrajecten is. Ze raken de schaduw en de kracht van de organisatie: iedereen herkende het en het toch was het ook nieuw. Het raakt de kern van waar het over gaat. Ze laten zich niet imponeren door de buitenkant en zeggen wat ze zien. Ze bewandelen niet de veilige paden en maken geen omtrekkende bewegingen. Aanvankelijk was men sceptisch, maar al snel werd deze manier van werken geaccepteerd bij ons; men ziet dat het ITIP iets brengt dat nodig is. Het is ook merkbaar dat er respect en waardering is voor het politievak. Er is een hart tot hart verbinding, ook vanuit de mensen van het ITIP naar ons, bij de politie.

Na het cultuuronderzoek zijn de korpsleiding en daarna de andere managementteams met elkaar in gesprek gegaan onder leiding van het ITIP. Voor velen is het nieuw. Maar ik hoor tot nu toe nog niet één negatieve reactie, wel heel lovende verhalen. Dat is bijzonder: men is gauw afwachtend of sceptisch hier. Maar men heeft het gevoel dat het over kernzaken gaat. Er gebeuren mooie dingen tussen mensen, oud zeer wordt opgeruimd, mensen spreken zich echt uit. Er is echt iets veranderd in mijn beleving. We zien elkaar meer staan als mens. In het leiderschap naar anderen is er meer verbinding. Ik zie leidinggevenden nu soms recht uit hun hart spreken, waardoor dat wat ze willen zeggen beter overkomt. Maar de verandering is ook nog broos. We gaan nu een spannende tijd tegemoet: merken de mensen in de organisatie verschil? Gaat het indalen in de organisatie? Krijgen we de tijd, om dit uit te laten groeien? Ik ben erg benieuwd hoe het zich verder zal ontwikkelen, maar ik heb het gevoel dat we op de goede weg zijn.

Arnold Sikkel
"Dit cultuurtraject is een aanrader voor alle organisaties met hoog opgeleide professionals die de organisatie sterker willen maken."

EGM is een van de drie grootste architectenbureaus van Nederland. EGM ontwerpt huizen, scholen, overheidsgebouwen, kantoren. En werkt internationaal aan het ontwerpen van ziekenhuizen en zorginstellingen. Een belangrijk verschil dat tijdens dit cultuurtraject is ontstaan, is dat we meer werken vanuit het geheel: we kijken meer voorbij onze eigen grenzen, ten faveure van het bureau. Als één van de leden van het team tijdelijk onderpresteert, kunnen we ons niet meer afwenden en denken: hij zoekt het wel uit, ik heb mijn eigen dingen. We bespreken het nu, en zoeken naar een manier waarop we als team kunnen helpen. Het is niet altijd gemakkelijk om hulp van elkaar te aanvaarden, maar het is noodzakelijk om als organisatie op een hoger plan te komen. Zelf ben ik me in dit traject bewuster geworden van mijn intuïtie en maak er meer gebruik van. In gesprekken met medewerkers, collega-partners en klanten neem ik waar: wat speelt er onder de oppervlakte? Wat wordt er niet gezegd? Mensen die zich op de vlakte hielden moeten nu hun mening geven. Dat levert veel op.

De mensen van het ITIP begeleiden, maar laten ons het werk doen. Ze houden een spiegel voor, stellen vragen. Door hun benadering komt niet alleen de rationele analyse aan bod, maar ook wat er onderhuids speelt, hoe ieder er echt in zit. Wat doet deze situatie met ieder van ons? Is dit wat we willen? Daardoor raken we met elkaar in gesprek. Het zijn vakmensen, die bij het ITIP werken. Ze komen heel dicht op je ziel, dat is bijzonder.

Dit cultuurtraject is een aanrader voor alle organisaties met hoog opgeleide professionals die de organisatie sterker willen maken door als partners hun talenten te bundelen. En die de balans willen vinden tussen het bieden van vrijheid aan de professionals en het goed besturen van het geheel.

Sandra Verbeek
"Het was spannend om te kiezen voor een traject op een dieper en persoonlijker niveau dan gebruikelijk."

"Op veel plekken in onze organisatie heerst(e) een cultuur van meebewegen en conflicten vermijden. Maar het bestuur van de provincie heeft in toenemende mate behoefte aan weerwoord; niet steeds buigen voor de wensen van een gedeputeerde. Het traject ‘Persoonlijk Leiderschap voor adviseurs’, een co-creatie van het ITIP en de provincie Noord-Brabant, helpt adviseurs om steviger te gaan staan voor wie ze zijn en wat ze kunnen. Dat komt de organisatie en henzelf ten goede. We zijn klein begonnen. Deelnemers doen vrijwillig mee, we willen dat iemand zélf gemotiveerd is. Daarna volgt een training van vijf keer twee dagen, aangevuld met intervisiebijeenkomsten, meeloopdagen, gesprekken met hun leidinggevenden en terugkomdagen. We hebben het ‘omslagpunt’ nog niet bereikt voor de organisatie als geheel, maar op individueel niveau zie je veel gebeuren. Mensen gaan staan voor hun kennis en kwaliteit, krijgen functies aangeboden waar ze vroeger nooit voor in aanmerking zouden zijn gekomen. Je ziet ook het enthousiasme in de organisatie toenemen, het succes is aanstekelijk. Anderen merken hoe krachtig en bezield deelnemers uit de bijeenkomsten komen en zeggen: ’Dat wil ik ook.’ Het was spannend om te kiezen voor een traject op een dieper en persoonlijker niveau dan gebruikelijk. Deze training past bij de eisen van deze tijd. Er wordt een groter beroep gedaan op zelfredzaamheid en zelfbewustzijn. Er wordt veel van je gevraagd in de interactie met zoveel verschillende partijen onder hoge druk. Kun je dit, zonder jezelf te verliezen? Het bestaansrecht van de provincie hangt samen met hoe wij het doen, wat we ervan maken. Je voelt in dit traject dat het waar is, dat de mensen echt het verschil kunnen maken."

Marcel van Osch
"In mijn geval betekent verandering: zelf de beweging inzetten, de ander echt aankijken en vragen naar de bedoeling van zijn verhaal."

Uit de feedback van mijn omgeving kwam een helder leerdoel: me opener opstellen en meer gericht op oplossingen dan op problemen. Het opiniestuk van een raadslid, waarin hij een plan oppert om de politiek dichter naar de burger te brengen, zou ik vroeger met bezwaren hebben beantwoord: ‘Dit gaat toch niet werken.’ Nu denk ik: laten we het gaan onderzoeken. Hij is lokaal de boer op gegaan, ik ben ermee naar het ministerie gegaan. Daar heb ik met zoveel enthousiasme en overtuiging gesproken, dat ze bereid zijn dit idee verder te exploreren. Het boek van Hans Wopereis ‘Het licht en de korenmaat’ gaat hierover: de verandering begint bij mij. Er was een moment dat we een oefening deden met beweging. Ik voelde me zo ongemakkelijk: waarom doen we dit? Maar ik merkte al snel dat het daar nou juist om gaat. Door uit mijn comfortzone te stappen, krijgt ontwikkeling, creativiteit en bezieling weer een kans. In mijn geval betekent die verandering: zelf de beweging inzetten, de ander echt aankijken en vragen naar de bedoeling van zijn verhaal. Nu de training is afgelopen, doe ik regelmatig zelf een ‘APK’. Plaats ik mensen niet in hokjes? Ben ik nog creatief? Waar nodig stel ik mijn houding bij.
Als iedereen voor zichzelf het maximale uit deze training haalt, krijgen wij een volwassener en professioneler organisatie, met meer bezieling en overtuigingskracht.

Trees Swans
"Natuurlijk was er weerstand, maar het is verbazingwekkend hoe snel het vertrouwen is gegroeid en mensen bereid zijn tot de kern te komen."

"'Het moet niet te zweverig worden hoor' en 'hoezo vijf keer twee dagen?' Maar het is verbazingwekkend hoe snel het vertrouwen is gegroeid en mensen bereid zijn tot de kern te komen. Het vertragen, de tijd nemen, de zorgvuldigheid waarmee gewerkt wordt, zodat niets onder tafel blijft; deze aanpak is effectief en zeer concreet. De laatste bijeenkomst ging over archetypen. Het kwartje viel toen ik besefte: ik mag het doen met mijn talenten. Ik ben een ‘bouwmeester’ en werk vanuit mijn kracht, dát maakt mij een goede adviseur. Ik ben na de training doorgegaan met intervisie, dat houdt mij scherp."

Het ITIP is aangesloten bij CRKBO, alle opleidingen zijn btw-vrij.

ITIP is initiatiefnemer van bezinningstochten.nl

ITIP school voor leven en werk
Marspoortstraat 16
7201 JC Zutphen
telefoon 0575 - 510 850
e-mail info@itip.nl

Openingstijden
maandag - donderdag 09.00 - 16.00
vrijdag 09.00 - 13.00

Ontvang jaarlijks het gratis ITIP Magazine