Tijdens een teamdag bij een ingenieursbureau spreek ik een startende medewerker. Hij vertelt hoe hij het contact met ervaren projectleiders mist. Doordat er nog steeds veel thuisgewerkt wordt loopt hij ze vaak mis op kantoor. Later op de dag spreken we met elkaar over welke ontwikkeling er nodig is in het team. Vijf teamleden geven aan dat er meer bezieling nodig is. Ze zijn allemaal net, of een paar jaar in dienst. Ze vertellen hoe ze hun eigen bezieling zijn kwijtgeraakt en ernstig twijfelen aan het werken bij deze organisatie. Contact met hun collega’s is hierin een belangrijke factor. Zie hier de nieuwe werkelijkheid.
Door Bertram Lammers
Nieuwe verworvenheid
Thuiswerken is inmiddels een verworvenheid. Die willen we niet meer kwijt. Dus brengen we meer tijd door in Teams of Zoom. Om elkaar dan toch te ontmoeten is hybride het antwoord. Ik lees regelmatig bijdragen op de socials hoe goed dat gaat. Terwijl ik in de praktijk ook hele andere geluiden tegenkom.
Het is toch lastiger met een deel van de mensen live en een deel online te overleggen, op wie richt je je aandacht? Mensen komen naar kantoor, maar dan merken ze dat hun meest directe collega’s er niet zijn. Dus werken ze maar weer thuis. Het verschilt sterk per organisatie: de een spreekt één dag op kantoor af, de andere twee, weer een ander helemaal niets. Organiseer meer informele contactmomenten wordt er dan gezegd. Maar hoe doe je dat op een goede manier?
Verdwijnen cement
Tijdens de 1,5 – 2 jaar Corona hebben organisaties geteerd op oude, al aanwezige informele verbanden. Maar als je daarop blijft vertrouwen maak je als leidinggevende een verkeerde inschatting. Dat cement in de organisatie verdwijnt namelijk langzaam. Nieuwe mensen krijgen niet die band met de organisatie als vroeger en vertrekken daardoor sneller. Het gebrek aan verbinding gaat zich ook bij de ‘oudere’ collega’s uiten. Het wordt steeds meer los zand in organisaties. Noodzakelijke contacten worden nog wel gelegd maar de ‘niet noodzakelijk contacten’ verminderen.
En juist die leiden ertoe dat je veel mensen kent, dingen van elkaar hoort, elkaar vertrouwt, makkelijker samenwerkt en plezier en verbinding ervaart. Het cement van je team en organisatie brokkelt af.
Dilemma leidinggevende
Wat mij vooral opvalt is dat leidinggeven aarzelen om hierop te gaan sturen. Een algemene afspraak van bijvoorbeeld 2 dagen op kantoor en daar blijft het bij. Verder wordt het overgelaten aan de teams en die komen er dan niet uit. Want ieder heeft zijn eigen voorkeur van zijn thuiswerkdagen. Gelukkig zijn er ook goede voorbeelden: ik sprak onlangs de directeur van een waterschap. Zij had het een tijd opengelaten maar was daarvan teruggekomen en had besloten: iedereen werkt weer 80% op kantoor met een minimum van 3 dagen. Of bij een energiebedrijf waar ik een schema zag hangen, welke teams op welke dagen hun kantoordagen hadden, eerlijk verdeeld over de week.
Dat is niet makkelijk, dat begrijp ik. Want dan moet je als leidinggevende het gesprek aangaan en uitleggen waarom je de nieuwe verworvenheid van thuiswerken inperkt.
Durf te sturen
Als je ook voor de toekomst een veilig, plezierig en productief werkklimaat wilt als leidinggevende, durf dan te sturen en dat lastige gesprek aan te gaan. Natuurlijk gaat dat tegen verworven vrijheden in, maar die hadden we voor Corona ook niet in die mate. Leg goed uit waarom je wilt dat mensen naar kantoor komen. Vertel wat je er belangrijk aan vindt. Zoals Antoine de Saint-Exupéry ooit heeft verwoord:
Als je samen een schip wilt bouwen moet je de werklui niet opdragen hout te verzamelen, je moet niet het werk verdelen en orders geven. Leer hen in plaats daarvan eerst te verlangen naar de eindeloze zee’
Dus vertel dat verbinding en menselijk contact in je organisatie essentieel zijn, voor jou, voor iedereen. Dat we uiteindelijk floreren in gemeenschapszin. Dat zullen de meesten begrijpen. En ja, dat moet je dan wel organiseren met elkaar.
